Mi è capitato di scoprire questa bellissima storia di competenza, ingegno e coraggio che vorrei condividere con voi.

Quest’uomo è Daniel McCallum e nel 1855, spinto dalla necessità di affrontare e gestire la crescente complessità dell’azienda che dirigeva, immaginò una struttura organizzativa con delega di potere ai manager fisicamente più vicini ai problemi da risolvere e, attorno ad essa, costruì parallelamente un sistema di dati, di metriche e di report per informare il Consiglio di Amministrazione dell’andamento della gestione aziendale riferita alle varie divisioni aziendali e all’azienda nel suo complesso.

Daniel era un ingegnere che lavorava per la New York and Erie Railroad, una compagnia che gestiva grandi tratti ferroviari negli Stati Uniti.

In quegli anni, i principali problemi della compagnia erano di due tipi:

  • aumentare la sicurezza dei passeggeri (dato che la scarsa organizzazione provocava spesso incidenti, anche gravi, come quello del 1841 avvenuto in Massachusetts)
  • ridare slancio ai risultati aziendali per attrarre nuovi investitori (dimostrando, al contempo, una rinnovata efficienza).

A complicare lo scenario, paradossalmente, era il crescente flusso di informazioni disponibili (da utilizzare, interpretare e gestire) che, grazie all’uso del telegrafo, si rendevano disponibili come mai prima.

Dunque: complessità crescente dello scenario operativo e grandi disponibilità di dati (a me fischiano le orecchie, non so a voi).

Il nostro barbuto ingegnere non si perse d’animo di fronte alla sfida e pensò ad un modello organizzativo che partisse dai reali problemi operativi: un manager (fisicamente) lontano, stabilito nella sede centrale, non poteva certo coordinare e gestire con tempi accettabili orari dei treni, ritardi, riorganizzazione del piano giornaliero in seguito ai ritardi, soluzione dei guasti ai binari e ai treni stessi!

Da questa considerazione scaturì l’oggettiva necessità di delegare il potere relativo all’operatività quotidiana a manager preposti alle 5 divisioni geografiche che vennero create in modo da spacchettare l’attività aziendale in unità gestibili efficientemente.

I manager delle divisioni, ovviamente, avevano poi il compito di rendicontare al Consiglio di Amministrazione dati e risultati di gestione creando e fornendo report e Key Performance Indicator (non sono certo li chiamassero proprio così).

Per spiegare meglio la sua idea ecco come Daniel la rappresentò.

Questo albero rappresenta per Daniel l’organizzazione dell’azienda con relativi compiti e responsabilità.

Alle radici, in basso, gli amministratori. Poi, nel tronco, i dirigenti di più alto livello, tra cui lo stesso Daniel. Le cinque divisioni (rappresentate con i rami dritti) rappresentano i cinque principali tratti ferroviari gestiti dalla compagnia.

I sovrintendenti del tratto ferroviario si occupano di due aspetti:

  • gestione fisica di binari e stazioni (rappresentati dalla linea dritta associata a ciascun ramo)
  • risorse umane: operai, macchinisti, personale addetto alle stazioni (rappresentati dalla linea curva con ulteriori diramazioni associata a ciascun ramo).

Daniel pensò ad un’operatività tattica decentrata e pronta a rispondere velocemente alle esigenze quotidiane e contingenti.

Contemporaneamente governò il flusso di dati disponibili creando informazioni periodicamente aggiornate, comparabili e sintetiche per l’alta direzione dell’azienda.

L’idea di Daniel rappresenta quella che per me dovrebbe essere la naturale dialettica tra lo svolgimento della funzione di Direzione Aziendale e lo sviluppo del Sistema Informativo di supporto.

  • Partire dall’analisi del contesto e delle necessità dell’azienda (e rivederle costantemente).
  • Procedere, dunque, ad organizzarla nel modo più sensato e logico tenuto conto dell’analisi di partenza e con lo sguardo rivolto agli obiettivi prefissati (che vanno definiti in modo esplicito e chiaro).
  • Infine, costruire informazioni utili a valutare e a decidere partendo dai dati già presenti e collezionabili (Data Lake o Data Warehouse) e/o
    creati appositamente per il successivo riutilizzo in quanto rilevanti nel contesto decisionale.

Articolo a cura di David Bianconi